PyMES

El Camino para construir un negocio rentable

(Por Lic. Gonzalo Merlo)

Cuando el proyecto se hizo realidad y la compañía está en marcha aparece el desafío de la rentabilidad. Desde la supervivencia, la puesta en práctica y en qué conductas se debería evitar caer.

Cuando el proyecto se volvió realidad y la compañía está en marcha, una de las mayores exigencias que los empresarios se plantean como condición de supervivencia -y también de éxito- es lograr la tan difícil rentabilidad.

«El primer concepto a tener en cuenta es que el empresario tiene una idea muy fuerte de que su compañía tiene que ir creciendo. Sin embargo, con este crecimiento va aumentando la complejidad porque se agregan nuevos productos y servicios, se toman nuevos clientes, se suman nuevos canales de comercialización e incluso cambian los procesos».

No sólo todos estos cambios van aumentando progresivamente la complejidad del negocio, sino que «como el empresario va detrás de una facturación porque piensa que le va a traer más dinero, todo le parece bien».
Sin embargo, advertimos que en la medida en que crece la complejidad y ésta no se aborda adecuadamente, por más que el empresario facture más gana menos dinero, y es así que empieza a notar que, a pesar de haber incrementado su nivel de negocios, el dinero no aparece. «En realidad, lo que hace que el dinero aparezca es que uno domine esa complejidad».

En definitiva, hay un nuevo concepto que tiene que aparecer en el empresario que es el «dominio», ya que en la medida en que hace cosas que domina no le va a traer problemas.

Debemos notar que lo importante es desarrollarse y no ganar más dinero. De acuerdo con su visión, si el empresario va desarrollando una organización que no es eficiente porque no es capaz de conducir -dado que el liderazgo no es una cualidad que deba tener en sus comienzos- hace que el negocio vaya creciendo en estructura pero que sea muy ineficiente por no sabe cómo llevarla adelante.

En estos casos la empresa aumenta en tamaño y complejidad pero no en eficiencia. Y, al contrario, al empresario cada vez se le genera un problema cada vez más serio.

Otro inconveniente se da cuando el negocio se expande muy a lo ancho, ofreciendo servicios y productos diferentes en diversos canales de venta y a muchos clientes.

Al empresario dicha diversificación le trae un problema porque todo esto requiere actualizaciones y no tiene tiempo de hacerlas. Es decir, no encuentra el momento de explorar e investigar, que es lo que en definitiva le permitirá estar al tanto de las últimas tenencias. Este tipo de prácticas, que son clave, se dejan de hacer y así se le quita brillo a la empresa.
 

El retiro del dinero
En segundo lugar, es muy importante que con el tiempo el empresario asuma que al ser propietario de su compañía tiene que generar retiros de dinero ya no sólo como gestor o trabajador de la compañía, es decir, como honorarios, sino además como accionista de la empresa.

Según investigaciones realizadas, sólo el 70% de las compañías tiene un resultado formal al cierre de un determinado período de tiempo, el que por lo general es de un año. Así, si bien siempre aconsejan a los empresarios que retiren el 25% de la rentabilidad final, como muchos de ellos no saben cuál es esa rentabilidad no lo pueden hacer.

De acuerdo con este estudio, un 19% de los encuestados no tenía el resultado formal por lo que no podía saber cuánto extraer y un 11% estaba convencido que no había que retirar las ganancias.

En tanto, del 70% de los sondeados que decía que había que retirar, un 79% extraía alrededor del 25% y el restante 21% no generaba retiros sistemáticos sino en determinadas ocasiones (cuando, por ejemplo, tenían que comprar un auto).

Al investigar por qué había empresarios que no creían que había que hacer retiros como accionistas, aparecieron dos tipos de personajes, a los que el estudio denominó los «constructivos» y los «visionarios».

En el primer caso entran los que dicen que en vez de quedarse con parte de las ganancias prefieren ir armando una cuenta dentro de la compañía para tener en caso de imprevistos. No obstante, «el día que ocurra algún problema en la empresa, esa cuenta también lo va a sufrir.»

El segundo grupo que también optaba por no retirar los «visionarios»- creen que lo mejor es seguir reinvirtiendo dentro de la misma empresa. En este sentido, «al igual que el otro grupo, estarían en un barco pensando que nunca va a tener problemas y el contexto argentino no es para nada ajeno de las turbulencias.»

La investigación sirvió a su vez para observar que el grupo de empresarios que sí hace retiros periódicos de dinero es el que empieza a tomar a la compañía como un activo y el que se pone exigencias cada vez mayores. A su vez, son quienes se separan, entienden que no son la compañía sino que son empresarios y con esto de alguna manera buscan que la firma siempre sea rentable y que además de trabajar en ella le pueda dar otras cosas.

En estos casos las parejas son quienes más valoran a la compañía y quienes más rápido se dan cuenta que es un activo viviente.

«En las crisis, las empresas nunca se salvan aportándole capital sino generándole negocios porque su falta fue lo que ocasionó esa situación».
Una mirada global
En tercer lugar, es recomendable que los empresarios dirijan la empresa en función de procesos, es decir, mirando los conjuntos y no deteniéndose en las particularidades.

«Por ejemplo, cuando falta un empleado el empresario no tiene que hacer foco en esa persona en particular, sino que tiene que mirar cuál es el porcentaje de ausentismo, si está creciendo o no. O cuando se pierde un cliente ver que está pasando con los clientes en general».

Prácticas a evitar
Los errores más comunes en los que caen los empresarios y que deberían evitar son:

• Muchas veces piensan que cuando cubren un puesto con una persona que ya tiene con antecedentes, un buen CV y experiencia va a poder ocupar bien esa posición. Esto no siempre ocurre, por lo que hay que aprender a conducirla y ponerle objetivos para que desarrolle de manera correcta su función ú objetivos.

• Creen que porque un cliente va en busca del producto que ellos tienen para ofrecer siempre les conviene vender. «Se pierde plata cuando antes de recibir la cotización un cliente manifiesta que quiere tomar ese servicio o compra el producto. De algún modo nos metió la mano en el bolsillo».
• Les cae mal cuando un cliente dice que el producto o servicio que ofrecen es caro. En su opinión, «esto está mal, porque si tiene diferenciación y el cliente no la valora es lógico que sienta que es caro y le compre a otro.»
• Cuando miran mucho a la competencia es un signo de que no están desarrollando demasiado su propio negocio o explorando lo suficiente para mejorar. en el momento en el que el empresario empieza su negocio, tiene la sensación de que la competencia es lenta, que está dormida, pero cuando se va enredando en que no explora justamente empieza a sentir que la competencia es más agresiva.
• Piensa que al personal se le puede poner objetivos arbitrariamente, porque el mercado o el negocio lo necesita.  Así, creen que les pueden poner objetivos y que si no los cumplen es problema de los empleados cuando en realidad es un problema de ellos como líderes. 
• No siempre se dan cuenta que el empleado no tiene por qué saber cuál es su potencial, sino que es quien lo dirige el responsable de fomentarlo.

La importancia de motivar
Cuando recién arrancan los empresarios toman su trabajo con un placer muy grande pero una vez que lograr ese status ven que es un trabajo de todos los días y cuando, por ejemplo, están ante una situación compleja tienen gente que no está motivada y a la que no supieron conducir, por lo que se les presenta el problema de que «los va comiendo su automotivación, sus ganas de hacer.»

A su vez, los empresarios fundacionales muchas veces no tienen la capacidad de conducción porque en el inicio los primeros colaboradores muchas veces son parientes o amigos, con mucha motivación, pero cuando va creciendo el staff y las relaciones no son tan cercanas hay que aprender a motivar y conducir a la gente, y esta es una capacidad que no siempre los empresarios desarrollan.

«La gente siempre tiene capacidades, y si el empresario no logra que las utilicen para lo que necesitan respecto a su trabajo, puede que los empleados las usen para ponerse en contra o para resignarse. Y esto último es lo peor, porque la empresa se llena de gente sin ganas».